財(cái)務(wù)部崗位績(jī)效考核要怎么做(財(cái)務(wù)考核內(nèi)容和方向)

績(jī)效考核是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理人，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，要對(duì)下屬考評(píng)，績(jī)效考評(píng)是一個(gè)重要的工具。

績(jī)效管理是整個(gè)企業(yè)管理的一個(gè)指揮棒，也是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。不論是由人事部主導(dǎo)還是由財(cái)務(wù)部牽頭，財(cái)務(wù)在績(jī)效管理中的角色都是非常重要的，責(zé)任也是不可推卸的，這與財(cái)務(wù)是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主旨是有關(guān)。

1、設(shè)定每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)；

2、績(jī)效指標(biāo)溝通:指標(biāo)設(shè)置好后，不會(huì)自動(dòng)起作用，需要溝通，尤其是目標(biāo)、重點(diǎn)需要溝通，讓下屬高興把指標(biāo)領(lǐng)走；

3、績(jī)效實(shí)施中的輔導(dǎo)，協(xié)助下屬完成目標(biāo)，經(jīng)理要對(duì)過程指導(dǎo)，監(jiān)督是否偏離目標(biāo)；

4、進(jìn)行考評(píng)，兌現(xiàn)結(jié)果，前三步?jīng)]做好，這一步就有糾紛；

5、為下一次做得更好進(jìn)行總結(jié)，提出改進(jìn)的措施和方法。

只有完整做了這五步，才是一個(gè)完整的考評(píng)。

績(jī)效考核第一重要的是確定公司要去哪里？一切都圍繞實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，如同踢足球，每個(gè)崗位的具體目標(biāo)不同，但最終目標(biāo)是獲勝，個(gè)人目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，部門目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，為完成上一層級(jí)，應(yīng)該做些什么？要理清方向。

1、目標(biāo)與任務(wù)

案例：武老師曾經(jīng)服務(wù)公司的財(cái)務(wù)部的使命：

2、基礎(chǔ)管理工作

財(cái)務(wù)部的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)每個(gè)人的工作都有定位，有界限，因此容易明確任務(wù)，完成任務(wù)；崗位職責(zé)，明確都有哪些具體的工作，和誰匯報(bào)，以此自己都能給自己定目標(biāo)了。

案例：諾基亞公司財(cái)務(wù)部績(jī)效考核指標(biāo)分析

1、財(cái)務(wù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)，由管理你的人員來確定。指標(biāo)不能少于3個(gè)，不多于5個(gè)。

10萬元的年終獎(jiǎng)金，被分解到5個(gè)指標(biāo)中，完成收入預(yù)算，利潤(rùn)預(yù)算——這是公司最重要、總經(jīng)理最重要，也就是財(cái)務(wù)部最重要的指標(biāo)；

第三個(gè)指標(biāo)，應(yīng)收賬款，要避免風(fēng)險(xiǎn)，降低應(yīng)收賬款額度從3個(gè)億到2個(gè)億，20%的權(quán)重；

第四個(gè)指標(biāo)，公司發(fā)展需要更多產(chǎn)品，需要更多資金支持流動(dòng)性，采取措施；

最后，在團(tuán)隊(duì)管理中，保證員工滿意度上升。

將財(cái)務(wù)部的指標(biāo)進(jìn)行分解，主管會(huì)計(jì)把賬做好，預(yù)算主管把分析做好，他們做好了，經(jīng)理才能全力去支持總經(jīng)理的工作，否則經(jīng)理就被財(cái)務(wù)部的工作忙的焦頭爛額了。如同教練帶足球隊(duì)，要把每個(gè)人的工作分配好，才能完成任務(wù)，取得勝利。

2、主管會(huì)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)部的指標(biāo)完成度影響主管的績(jī)效，比重最大。

做好記賬工作，表現(xiàn)為順利通過審計(jì)。

降低會(huì)計(jì)差錯(cuò)，說明財(cái)務(wù)部的工作在進(jìn)步。

提升滿意度，將經(jīng)理的任務(wù)往下分解。

3、銷售會(huì)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

主管會(huì)計(jì)的指標(biāo)完成了，他的指標(biāo)就完成一部分，越是底層的指標(biāo)和公司的指標(biāo)越遠(yuǎn)，因此，關(guān)聯(lián)度有所降低；

直接處理應(yīng)收賬款的工作，因此應(yīng)收賬款的比重大一些；

資金與發(fā)貨風(fēng)險(xiǎn)管理；

內(nèi)部客戶的滿意度，經(jīng)常和內(nèi)部客戶打交道，做好服務(wù)。

如何讓員工接受這些指標(biāo)呢？用4張單子來和員工談：

1、為上一年指標(biāo)打分，讓他知道干的好還是壞；

2、設(shè)今年的指標(biāo)，對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行解釋權(quán)重、意義，了解他的想法，是否能完成；

3、個(gè)人技能評(píng)估，為完成指標(biāo)，能力是否匹配，如成本會(huì)計(jì)，對(duì)成本核算、控制懂嗎？如何提升能力？

4、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，需要考試嗎？要學(xué)外語嗎？需要公司提供什么支持？

溝通方式：正式溝通和非正式溝通

評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)是活干的怎樣，好員工和業(yè)績(jī)是不一樣的，能力和人相關(guān)，業(yè)績(jī)和公司相關(guān)?？?jī)效考核和獎(jiǎng)金相關(guān)，晉升和員工素質(zhì)相關(guān)的，是雙軌制的。

案例：某公司財(cái)務(wù)部考核內(nèi)容

①能力考核

本崗位業(yè)務(wù)能力

基本業(yè)務(wù)能力

處理外部事務(wù)能力

完善自我的能力

②態(tài)度考核

敬業(yè)精神與責(zé)任心

自律性

進(jìn)取與提高意識(shí)

③工作業(yè)績(jī)考核

上例中，評(píng)價(jià)員工和業(yè)績(jī)混在一起做了，是不對(duì)的。

用績(jī)效代替管理是不應(yīng)該的，績(jī)效是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，完成超額任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)；給工資就應(yīng)該干活，是基本管理。

績(jī)效管理背后有強(qiáng)大的薪酬體系做支撐，否則只是企業(yè)管理缺陷的一個(gè)補(bǔ)充。

評(píng)價(jià)維度是多樣性的，可以打分給百分比，給ABC，也可直接給出領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度，或柔性兌現(xiàn)，如晉升、休假等方式，不一定要量化指標(biāo) 。

錯(cuò)誤的指標(biāo)案例

1.上級(jí)績(jī)效+本級(jí)目標(biāo)+本人目標(biāo)，上級(jí)考核下級(jí)，部門經(jīng)理考核部門員工，否則，如果要主管考核下屬，需要授權(quán)和輔導(dǎo)。

2.績(jī)效目標(biāo)不是崗位職責(zé)的工作標(biāo)準(zhǔn)

比如：主管會(huì)計(jì)按時(shí)結(jié)賬

比如：銷售會(huì)計(jì)定期與銷售對(duì)賬

比如：銷售會(huì)計(jì)

3.績(jī)效目標(biāo)不是基本管理手段，不能用績(jī)效考核的方式來取代常規(guī)管理（基本管理），績(jī)效考核也不能關(guān)注于崗位職責(zé)的履行（基本任務(wù)）

4.績(jī)效考核的邏輯是設(shè)目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，每個(gè)子目標(biāo)都是延伸于它的上一級(jí)目標(biāo)（主目標(biāo)、總部目標(biāo)、根本目標(biāo)）

5.績(jī)效考核不是設(shè)任務(wù)，設(shè)工作內(nèi)容，做了就有獎(jiǎng)勵(lì)，不做就有懲罰，那不是績(jī)效考核，是日常管理

6.日常管理是根據(jù)崗位職責(zé)，以履行任務(wù)為根本，遵守規(guī)則為標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效考核以目標(biāo)為指引，以達(dá)成目標(biāo)為目的；

就可以看出：財(cái)務(wù)的工資占80%，是崗位職責(zé)任務(wù)；獎(jiǎng)金占20%，為達(dá)成目標(biāo)業(yè)績(jī)的激勵(lì)。

推薦閱讀：